Farkas Olga
Szegedi Tudományegyetem
JGYTF Kar Neveléstudományi Tanszék
Szeged, 2001

 

Együttműködés és minőség [1]

            "A vállalati üzleti stratégiában a legerőteljesebb tényező a minőség, a felhasználók elégedettsége és az alacsony ár. A minőség egy szervezet fejlődésének alapvető célja. Az ilyen elven működő minőségirányítást több  tényező jellemzi. Ezek közül néhányat említve: a minőség megvalósítása az egész vállalatra kiterjedő tevékenység. Kiterjedt minőségjavítást csak a munkában résztvevő valamennyi munkatárs segítségével, illetve aktív közreműködésével lehet elérni. Mindez akkor valósul meg, ha a vállalat egy világos felhasználó centrikus minőségirányító rendszert alakított ki, az egész szervezetét átfogó jelleggel, amelyben mindenki érti a feladatot, hisz benne és részt akar venni abban." [2]

(a) Személyek motiválása és bevonása

            A személyiség kifejlesztése, az ismeretek, jártasságok és készségek kibontakoztatása  erőforrást jelentenek a szervezetek számára. A teljes körű minőségirányítás működéséhez a személyek részéről a szervezet céljaival való azonosulás, az elkötelezettség, más szóval az elköteleződés szükséges. A modellt érvényesítő társaság, vállalat, vállalkozás alapvető érdeke, hogy az embereket a munkavégzés szempontjából motiválttá tegye. Ugyanakkor az egyén érdeke is, hogy motiválttá váljon. Kívánatos, hogy szívesen és örömmel tegye mindazt, amit tesz, elégedett legyen azzal, amit csinál. Öröme legyen benne, ami újabb erőfeszítésekre, alkotó tevékenységre inspirálja őt. A cél az, hogy belső vitális erőn alapulva újabb és újabb energiák indukálódjanak az egyénben. A személyek motiválásának és bevonásának alapja pszichológiai és szociológiai természetű. Több motivációs elmélet létezik. A kutatási eredményeket és az ezzel összhangot mutató hétköznapi megfigyeléseket leegyszerűsítve, motiválttá tehető egy ember, ha azt csinálja amit szeretne, amit tud, amihez ért, ha olyan támogatást, ösztönzést, elismerést kap, amire szüksége van, végül ha olyan kedvező pszichológiai légkört, belső viszonyt alakítunk ki, ahol az egyén és csoport kölcsönhatásában a személy jól érzi magát, azonosul a csoport érték és normarendszerével, a  közösséghez tartozónak érzi magát.

(1) Minőségkörök

            Első motivációs lehetőségként említjük a minőségköröket. A minőségkörök a dolgozók önkéntes szakmai csoportos tevékenysége munkacsoportok kialakításával. Ez a forma a személyek motiválásának egyik elterjedt módja. Az együtt dolgozók szakismeretének, szellemi képességeinek a kibontakoztatása, az értelmes munka iránti igényének a kielégítése, az önérvényesülés nem csak az egyén javát szolgálja, hanem a vállalatok és makroszinten a társadalom javára is válik. Ezzel a módszerrel a vállalati teljesítmény növelhető, a hibák csökkenthetőek, valamint az egyén fejlődése serkenthető. Ez a munkaforma kedvezően hat a kreativitásra, az önmegvalósítás esélyét magába hordozza. A minőségkörök, vagy ahogyan újabban nevezik: autonóm munkacsoportok sikeres működése munkaszervezési, csoportlélektani, szakmai módszer–ismereti előkészítést feltételez. A csoportok lehetnek egy szervezeten belül horizontális vagy vertikális tagozódásúak. A csoport összetételét a szervezeti tagozódás szempontjából nevezhetjük homogénnek, vagy heterogénnek. Például homogén csoport lehet a dolgozói vagy művezetői szintek valamelyikéből megalakult munkacsoport. Heterogén csoport lehet például egy dolgozói, egy középvezetői és egy felsővezetői szint képviselőiből megalakult munkacsoport.

(2) Maslow szükséglet hierarchiája

            Az említettek közül a második motivációs lehetőség, ha olyan támogatást, elismerést kap az egyén, amire szüksége van. Fontos tudni, hogy az embereket a munkavégzésben mi motiválja, mi a személyes motivációjuk? Mi inspirálja, mi ösztönzi őket? Mire van szükségük ahhoz, hogy a munkájukkal elégedettek legyenek? Ha az elégedettség szükséglete kielégítődik, nagy valószínűség szerint nagyobb lesz a teljesítményük a soron következő munkafolyamatban. Bevált az a gyakorlat, hogy nagyobb vállalatoknál a dolgozók autót, telefont, számítógépet – mindent, amit szükségesnek vélnek a munkájuk zavartalan végzéséhez – megkapnak. 100%-ban otthon dolgozhatnak. Háttérbe kerül az a kérdés, hogy az illető mikor megy be, ha egyáltalán bemegy a munkahelyére, csak a végső eredmény a lényeg. Cél, hogy az emberek a legjobb formájukat kihozzák magukból.

            Maslow szükséglet hierarchiája ekképp alakul a legmagasabb szintről a legalacsonyabb szint felé haladva: egyéni teljesítmény, önmegvalósítás, elismerés, mint egyén, status szükségletek, csoporttal való azonosság, biztonsági szükségletek, biztonság, egészség, végül a fiziológiai szükségletek. A legalacsonyabb szinten a fiziológiai szükségletét elégíti ki a dolgozó. Az elmélet szerint először ételt, italt akarnak az emberek. Ez az, amiért elmennek dolgozni. Ha a munkájukból fedezni tudják, amire alapvetően szükségük van, más meghatározó pont kell, ami motiválja őket. Ha az egészség karbantartására is van fedezet, tovább fognak kezdeményezni. Első kettő után az ösztönözheti az egyént, hogy: "Én leszek a főnök!" De amikor már ez is beteljesült, más erők működnek. Akik elismerést akarnak, tovább kezdenek újítani. Újabb és újabb ötleteken törik a fejüket. Újabb és újabb üzleti kezdeményezésbe kezdenek. Kérdés: hol ennek a vége? Úgy tűnik, hogy az egyén motivációjának nincs vége. Hajt és hajt a cselekvés vágya. A cég, vállalat, vállalkozás keretein belül fontos tudni, hogy mi hiányzik az embereknek. Hiába beszélek az elismerésről, ha még lakása sincs az illetőnek. A csúcsra eljutásra legnagyobb az esély, potenciális siker, ha az emberek olyan támogatást, elismerést kapnak, ami tovább lendíti őket az önmegvalósítás folyamatában. [3]

(3) Belső viszonyok

            A harmadik motivációs lehetőség a kedvező pszichológiai légkör kialakítása. Alapvető, hogy csoportban dolgozunk. A csapatmunka révén megtanulunk egymástól értékes dolgokat. Mindenki mindenkitől tanul valamit. Kedvező esetben a csapat egyetértésben működik. A vezetőnek a legfontosabb munkája ezt az egyetértést kialakítani. A csapat vezetőjét a magatartás tudományban moderátornak hívják. Az angol nyelvű kifejezése facilitátor, aki serkenti, előmozdítja, ösztönzi a fejlődést, változást. Alapvető elv, hogy a tagoknak meg kell próbálni együttműködni. Ha személyközi problémák keletkeznek, komoly erőfeszítéseket kell tenni a megoldásra. Bizonyos személyközi dinamikák igen bomlasztóak lehetnek, ha valaki képtelenné válik együttműködni egy másik emberrel. Két tag közötti személyes vita megoszthatja a csoportot. Időnként a látszat  ellenére az lehet az érzésünk, hogy valami nem megy. A felszínen minden rendben van, de valaminek mégis a hiányát érezzük. A csoportvezető is és az egyének is felelősséggel tartoznak az elfogadott csoportszabályok, normák betartásáért. A csoportépítés és a csoport karbantartása mindenki feladata. Nincs instrukció vagy formula, ami megmondaná, mit lehet tenni az esetlegesen kialakult rossz légkör feloldása érdekében. Nekünk magunknak kell megtalálni a megoldást. Cselekedni kell abból a mély elkötelezettségből, hogy meg lehet találni annak a módját, hogy a csoportdinamikai folyamatok újra egyensúlyba kerüljenek.

            Az egyén és csoport kölcsönhatásában a személyiség kifejlesztése, képességeinek  a fokozása serkenthető. Csoportban az egyén számára a horizont hihetetlenül kitágul. A többi személy esélyt jelent, hogy az ember tanuljon, hogy fejlődjön, hogy a szemléletében változzon. A csoportvezető a csoportfolyamatokat, a mozgást a cél felé irányítja, ami új dimenziókat nyit meg. A cél a az emberi erőforrások jobb kihasználása érdekében olyan kedvező pszichológiai légkör megteremtése, ahol a folyamatok konstruktív irányba haladnak. A továbbiakban két csoportról esik szó. Először a szervezeti hierarchia azonos szintjén lévő emberekből szervezett, korábban már említett homogén csoportról, ahol a belső kapcsolatrendszerek alakításán keresztül történik a minőségtudat kialakítása. Majd a szervezeti hierarchia különböző szintű képviselőiből szervezett heterogén csoport sajátosságait érintjük. Az utóbbi a szervezeti szintek közötti kapcsolatrendszer fejlesztésén keresztül érvényesíti a szervezet értékrendjét.

            Először nézzük meg azt, hogy mi történik egy csoportban? Mindenekelőtt egy ideális csoport a következő mutatók mentén írható le. Jellemző a szakszerű csapatépítés és csoport karbantartása szakavatott irányítási stílussal. Napi élő gyakorlat a nyílt kommunikáció, a konszenzuson alapuló döntéshozatal, a kreatív konfliktuskezelés és az önbecsülés, az önbizalom megerősítésére tett törekvések. Ha mindez a mindennapok gyakorlatává válik, az emberek képessé válnak arra, hogy valóban együttműködjenek és az energiák összegződjenek a cél elérése érdekében.

            Szakszerű csapatépítés

            Nézzük az első jellemzőt, a szakszerű csoportépítést. A munkacsoport nem épül fel magától. Folyamatos, hozzáértő munkát kíván, míg az emberekben kialakul az érzés, hogy ők egy csoporthoz tartoznak és jó "ahhoz" a csoporthoz tartozni. A csapatépítés olyan folyamat, amely során az emberek megtanulnak eredményesen együtt dolgozni, közös célokat elérni, a szükséges tennivalókat felosztani egymás között. A folyamatban képessé válnak a bizalom és az együttműködés légkörét kialakítani. A jól működő csapat létrehozásának alapfeltétele az alapszabályok lefektetése és a közös megállapodások betartása. Első pillanatban elhanyagolható feladatnak tűnhet, de a gyakorlat azt mutatja, hogy meg kell bizonyosodni, hogy a csoport minden tagja egyetért–e a megállapodással? Tisztázni kell, hogy ki mit vár a többiektől, ki miben vesz részt, ki mit tud nyújtani, hogyan hozzák a döntéseket, hogyan adnak visszajelzést egymásnak? Sokszor az lehet az érzésünk, hogy nincs időnk erre a meglehetősen időigényes előkészítő munkára, és a csoportfolyamatokat sürgetni szeretnénk. De ha elsietjük a csapatépítést, a nem feloldott személyes ellentétek miatt a problémák később még élesebben merülhetnek fel.

             Nyílt kommunikáció

            A jól működő csoport második jellemző vonása a nyílt kommunikáció. Egy hatékony csapatban olyan légkör van, ahol ez a kapcsolatteremtési forma lehetséges. Ezzel ellentétben a bizalmatlanság légkörében gyakran egy közösségen belül nincs nyílt kommunikáció. Az emberek nem beszélnek egymással nyíltan és világosan. Olykor sehogyan sem, vagy csak általánosságokban, tértől és időtől távolabbi dolgokról. Gyakran "rejtett könyveléseket vezetnek", ami célozgatásokban, félreérthető megjegyzésekben jut kifejezésre.  Tartósan nem kerülnek felszínre a valódi  gondok és problémák. Következésképpen ezeknek a kezelése nehézzé vagy lehetetlenné válik. A kommunikáció elégtelensége miatt az emberek képtelenek lesznek együttműködni. Ugyanakkor a hatékony, kielégítő kommunikáció garancia arra, hogy az emberek értsék egymást, közelítsenek egymáshoz.

            A konszenzuson alapuló döntéshozatal

            A harmadik kívánatos jellemző egy csoport életében a konszenzuson alapuló döntéshozatal gyakorlata. Könnyen belátható, ha valaki egy személyben dönt, a többiek nem érdekeltek a döntés végrehajtásában. Külső eszközökkel pedig nem, vagy csak kis hatásfokkal lehet elérni, hogy valaki maradéktalanul végrehajtsa a döntést. Törekedni kell a konszenzus kialakítására. A konszenzus azt jelenti, hogy lehetőség szerint minden tag elképzelése, szándéka valamilyen formában megjelenjen a döntésben. Lényeg, hogy a dolgozók sajátjuknak érezzék a döntést, hogy a végrehajtásban érdekeltek legyenek. Abban az esetben, ha a csapat nem tud megegyezésre jutni, s az idő gyors döntést követel, a végső döntés a csapat vezetőjére hárul. A konszenzusfolyamatban a tagok megtanulják átértékelni az álláspontjukat. Ez a fajta döntés hosszadalmas, munkaigényes, de minőségi eredménye van. Lényeg, hogy a végső döntést lehetőség szerint mindenki el tudja fogadni. A kompromisszum nem egyenlő a konszenzussal. A kompromisszumos döntéseknél a többség szava dönt. A kisebbségnek valamiről le kell mondani. Így nem lesz valójában érdekelt a döntés végrehajtásában. Sőt dühöt, indulatot is kiválthat, hogy úgymond leszavazták a kisebbségben maradót. Sőt, ellentámadásba kezdhet, rejtetten vagy nyíltan a többiek ellen dolgozhat.

            Kreatív konfliktuskezelés

            Sorban a következő jellemző a kreatív konfliktuskezelés. Nap mint nap mindannyian tapasztaljuk, hogy konfliktusok bőven vannak. Önmagunkkal, társainkkal, főnökeinkkel, beosztottainkkal lehetnek konfliktusaink. Gyakran különböznek az értékeink és az érdekeink. Jó ha vannak vitáink, nézeteltéréseink, mert a megoldások folyamata előre vihetik a fejlődési tendenciákat. A probléma viszont az, hogy a megoldási módok gyakran nem kielégítőek. Hagyományos konfliktusmegoldásban van egy vesztes és van egy győztes fél. Általánosságban elfogadott, hogy az erősebb győz, a gyengébb veszít. Ezzel szemben ugyanakkor a cél az, hogy az alternatív konfliktusfeloldás lehetőségeivel mind többen tanuljanak meg élni. Mely szerint lehetséges úgy megoldani a dolgokat, a problémákat, hogy mindkét fél győztes legyen. Ebben az esetben mindkét fél részéről a megoldás kielégítő. Az érzelmi és érdekalapú megoldások tanulhatóak és taníthatóak. Az alternatívaként kínált stratégia szellemében senkinek sem kell lemondani a saját érdekeiről, az elképzeléseiről. A kreatív konfliktuskezelés konstruktív irányba viszi a dogokat, jobb és tartósabb eredményre vezet.

            Önbecsülés megerősítése

            Végül egy eredményesen működő csoportban az egyéneknek egészséges önbizalmuk van. Feltétlenül fontos, hogy a tagok érezzék: értékes emberek. Ne becsüljék le saját magukat és másokat. Aki tiszteli önmagát, csak az tud igazán tisztelni másokat is. A személyiségük értékéről és szerepéről az embereknek többet kell tanulni. A pozitív énkép megerősítése kiemelt feladat. Kutatási eredményekkel alátámasztva mondhatjuk, hogy az önmagát beteljesítő jóslat be fog következni. Ez a Pygmalion elmélet. Ha azt mondom: "Ezt nem tudom, erre képtelen vagyok!" – nem fogom tudni és képtelen is leszek rá. Ugyanakkor, ha az a hitem és feltevésem, abban kapok megerősítést, hogy: "Tudom, ha ebben a pillanatban még nem is, de rövidesen tudni fogom!" – az fog bekövetkezni. Feltétlen egy olyan kép kell, hogy kialakuljon az emberekben önmagukról, hogy értékesek. Bízniuk kell önmagukban, hogy képesek a nehézségekkel szembenézni és leküzdeni azokat. A csoport vezetőjének feltétlen hozzá kell segíteni a tagokat ahhoz, hogy személyiségükben fejlődjenek, megerősödjenek.

            Ha egy csoportban a mindennapok élő gyakorlata a folyamatos csapatépítés, karbantartás, a hatékony kommunikáció, a konszenzuson alapuló döntéshozatal, a kreatív konfliktuskezelés, az embereknek van önbizalmuk, képessé válnak arra, hogy együttműködjenek. Ilyen légkörben a személyiség kibontakozik, az alkotó készségek, képességek fejlődnek. Az energiák megsokszorozódnak, a cél elérése realitássá válik.

(b) Képzés és oktatás

            Szükséges az embereknek szakszerű irányítás mellett modelleket látni, bizonyos technikákat, módszereket, eljárásokat elsajátítani ahhoz, hogy képessé váljanak a fent leírt mutatók mentén működni, hogy a szervezeten, vállalaton, cégen belül minőségi munkát produkáljanak. Ebben a célzott képzés és oktatás feltétlen segít.

            Fejlődési folyamatok serkentése

            A képzés tapasztalatai közül két izgalmas módszertani kérdést emelünk ki. Az egyik az, hogy képzéssel hogyan lehet serkenteni azt a folyamatot, hogy lehetőség szerint mindenki elköteleződjön, a szervezeti értékrenddel azonosuljon. Szinte már módszertani bravúr annak az érzésnek a kialakítása, hogy "benne vagyok én is", "mindegyikőnk közös ügye", "elköteleztem magam". Ez az érzés a személyek számára meghatározó motivációs alapot jelenthet, hogy a vállalat célkitűzéseivel azonosuljanak. A csoportvezető azt a folyamatot serkenti, hogy a munkatársak a napi tevékenységük szinte minden mozdulatát a cél elérése érdekében végezzék. Az alkalmazott tréningmódszer lényege, hogy az emberek élményszerűen tapasztalják meg a gondolkodásban, a viselkedésben és a magatartásban az alternatívákat. A saját élményű tanulás gyakran erős érzelmeket indukál, ami cselekvésre késztető energiákat szabadít fel. Nagy ráismerések, felismerések, sodró lendületű élmények, átütő erejű tapasztalások jellemzik ezt a tanulási folyamatot, ami után cselekvési kényszert éreznek az emberek. A viselkedésükben, magatartásukban megjelennek az új értékek.

            A másik izgalmas módszertani kérdés, hogy a képzés eredményeként kialakult pozitív irányú változások hogyan tarthatók szinten és hogyan fokozhatók? Eredményes lehet, ha a csoportszintű munkát egyéni szintű munka követi. Kívánatos a következő kérdések átgondolása, megválaszolása egyéni szinten.

            Mit jelent a csapat tagjának lenni?

Hajlandó vagyok–e elfogadni a fegyelmet, odaadást, amely  egy munkacsoport tagsággal jár?  Hajlandó vagyok–e időt szentelni azoknak a képességeknek a fejlesztésére, amelyeken keresztül hatékony tagjává válhatok a csapatnak? Úgy tekintek–e a munkatársaimra, mint akikben komoly erőforrások vannak? (Mint akikben egy saját belső irány van, amit legjobban úgy támogathatok, hogy felismerem és megerősítem.) Felismerem–e a saját szerepemet a csapatmunka folyamatában? Felismerem–e, hogy minden ember gondolata, meglátása, véleménye kifejezésre méltó ahhoz, hogy a csoport a legjobbat kihozza magából? Figyelek–e a másik ember álláspontjának az igazságára? Képes vagyok–e átértékelni a saját álláspontomat? Tiszteletben tartom–e a véleménykülönbségeket? Amikor ellenvéleménnyel vagy negatív megjegyzéssel találkozom, nyitott tudok–e maradni? Elfogadom–e a segítséget a csoport többi tagjától? Hajlandó vagyok–e én is támogatni őket? Képes vagyok–e érzékelni, hogy milyen segítségre van szükségük? Keresek–e új és új módokat az együttműködő közösség létrehozására?

Módszertani szempontból az egyéni munka eredményességét fokozza, ha a dolgozóknak lehetőségük van a kérdések megválaszolása kapcsán a csoportvezetővel egyénileg konzultálni.

            Egy személyzeti kurzus

            Egy szervezeten, egy cégen, egy vállalaton belül igen eredményesek lehetnek azok a képzések, ahol a szervezeti hierarchia valamennyi szintjének a képviselője jelen van. Ezekben a képzési formákban a különböző szervezeti szintek közötti munkakapcsolatok javítása kap hangsúlyt. A fő kérdés: hogyan erősíthetik egymást a konkrét napi munkájukban a kollegák, munkatársak, munkacsoportok? Elsődleges cél a különböző csoportok közötti együttműködés serkentése. A kurzusok alatt olyan hétköznapinak tűnő, de annál jelentősebb problémák kerülnek a felszínre, amire a csoport együtt keres megoldást. Ilyen kérdés például a személy felelőssége. A trénerek csupán abban segítenek, hogy lehetővé váljon a sokszor megakadt párbeszéd, belülről induljon el egyfajta közös útkeresés. A tartalmában és formájában sokféle szervezet ellenére nagyon is hasonlóak a baj gyökerei. Sokszor az emberek gátolják, blokkolják egymást. A közös munka alapját képezi az induló állapot meghatározása, hogy tulajdonképpen hol is van a baj? Mit érzékelnek az egyének, mi okozza a legfőbb nehézséget? Nézzünk néhány példát – egy személyzeti kurzus során – az elhangzottakból.

"Nehézséget okoz egy munkakapcsolatban az, hogy "a másik személyiségét a magaméhoz akarom igazítani", "túl sok ígéretet teszek, amit nem tudok betartani, így elvesztem a hitelemet", "ha valaki agresszív velem, megbénulok", "ha elkezdek valamit, nem csinálom végig", "a jóindulatommal visszaélnek az emberek", "sokat ígérek és nem tartom be, ugyanakkor a másiktól elvárom, hogy az adott szava kötelezze", „nagyon tudok kritizálni, de ha engem kritizálnak, az nagyon idegesít", "mindenáron meg akarok felelni mások elvárásainak, de fordítva nem számíthatok rájuk", "ha nem fogad el olyannak, amilyen én vagyok, otthagyom az illetőt, ezért nincs is barátom", "hamar elfáradok, hamar visszautasítom az embereket"

            Egy intézményen belül, ahol a főnökök és a beosztottak tréningeznek együtt, a szerepjátékok alkalmával többször előjön, hogy a főnök a beosztottjainak  a következőt mondja: "Egyezzetek meg, vagy én döntök!" Minden bizonnyal a főnök részéről ez a fajta jóindulatú viszonyulás a mindennapokban is többször jelen van, de a megegyezést is, mint minden mást, tanulni kell. Tehát nem a szándékkal, hanem a gyakorlattal van a baj. [4]

            Befejezésként

            Kutatások százai igazolják, hogy a képzésben részt vett emberek a munkakapcsolataikba nagyobb fokú együttműködési készséget visznek, külső és belső kapcsolatrendszerükbe egy nyerő–nyerő megállapodást feltételező szemléletet érvényesítenek. A képzések eredménye a vállalati értékrend magasabb szinten történő kifejeződése. Személyekre vonatkoztatva a gondolkodás, a világnézet, a szokások, az értékítéletek, a személyi magatartás és cselekvési mód a vállalati kultúra, a vállalat közösségének nagy többsége által elfogadott meggyőződés és magatartás irányába halad, afelé közelít. A fejlődés alapja a kultúra megváltoztatása. Motivált irányítást és vezetést feltételezve a magatartás és meggyőződés, a minőség emberi tényezői megváltoztatása képzéssel elősegíthető, fejleszthető.

Megjelent: In: Farkas Katalin - Avramov András: Kérdések - válaszok-tanácsok a minőség világából. Megyei Kézműves Kamara. Szeged, 1997. 101-111. o.


[1]      Elhangzott: A vállalkozások minősége – Minőségi vállalkozások elnevezésű, Csongrád Megyei Kézműves Kamara kerek asztal konferenciáján. Az Európai Minőség Hét Magyarországon, 1997 kapcsolódó rendezvénye.

[2]      Kondor István (1997): Mi micsoda minőségügyben? Gépipari Tudományos Egyesület. Ipari Minőségi Klub, Budapest. 103-104.o.

[3]      Maslow szükséglet hierarchiájának forrásanyaga: Reuven Weisz Üzleti kezdeményezések a szabadpiacon. Ötlettől a vállalkozásig című előadás. "NGO's in a Democratic Society" workshop. Izrael – Bet Berl. 1997. augusztus 31.– szeptember 21. Az angol nyelvű előadások anyagát magyar nyelvre Komlós Attila fordította.

[4]      A személyzeti kurzus leírásának forrásanyaga: Farkas Olga (1997): Szemléletváltás. APC Stúdió, Gyula. 93.o.


Vissza